診療規模拡大・高機能化および臨床研究の拡充　-それを支える経営改善の取り組み-／独立行政法人国立病院機構災害医療センター

診療規模拡大・高機能化および臨床研究の拡充　-それを支える経営改善の取り組み- （独立行政法人国立病院機構災害医療センター・300-500床未満）

WEB展示会TOP > 事例を探す > 診療規模拡大・高機能化および臨床研究の拡充　-それを支える経営改善の取り組み-

医療機関名	独立行政法人国立病院機構災害医療センター
経営主体	国公立病院
病床規模	300-500床未満
所属部門	その他
投稿者	院長高里良男先生
公開日	2013-11-01

医療機関名

独立行政法人国立病院機構災害医療センター

経営主体

国公立病院

病床規模

300-500床未満

所属部門

その他

投稿者

院長高里良男先生

公開日

2013-11-01

背景

■ 病院経営上の問題認識と目標
　1．過去債務の返済
　⇒ 利益は黒字だが貸借対照表上では大きな問題を抱えているため、これを解消したい。
　⇒ 将来的にはキャッシュフロー経営で運営できる体質に。
　２．施設・医療機器への将来投資
　⇒ 損益計算書上の黒字を自己投資（人材・医療機器など）に回したい。
　3．高度急性期を担うマンパワーの確保（看護師、医師、コメディカルなど）によるチーム医療の充実
　⇒ 高度急性期（DPC?群）、がん拠点病院を目指す。４．職員満足度（ワーク・ライフバランス）の向上
　⇒ 年休取得・勤務時間の短縮、特別ボーナスなど給与改善。

取り組みの内容

■ 問題を解決し、目標を達成するために何を行ったか？
　1. 加重債務整理臨時特例措置を利用し、債務額減少

　2. 経営データを用いた分析
　⇒ 様々な切り口での収支分析（例：医師一人当たり診療収入の全国平均比、医師一人あたり診療科別収支）
　　各診療科、各職域の【総診療収益 ‐（材料費＋人件費）】はそのまま各科、各職域の純利益ではない。病院は固定費型で運営されているため、固定費（減価償却費、人件費、元本・利子払い）への各科、各職域の分担額をも含めて純利益といえる。そこで、各科・各職域の損益計算＝原価計算のために、損益分岐点分析を活用した経営分析が有効となる。　

　3. 様々な経営改善の介入策を実行
　　（1）営業規模の拡大により、収入UPを図る。
　　（2）管理マネジメントの徹底により、収入安定および、コストDOWN を図る。
　　（3）医業外事業の展開も積極的に。
　　　1)事業収入の増大
　　　a. 検診業務の拡大 → 土曜日診療の拡大。高額医療機器の有効利用等。
　　　b. 治験事業の拡大 → 病院のブランド力の強化。
　　　2)職員の確保と働きやすさの強化
　　　→保育所の受入数増加、看護学校の強化。

　4. 病院管理の強化
　　（1）診療材料・薬剤材料費の管理（適正目標数値）の提示を分析により確認する。
　　1)医療材料費として一本化。
　　2)SPD の病院全購入品のトレースの完璧化：ヒラソル、電子請求データを含む新情報管理システム（DWH）の活用。
　　（2）検診業務の増加
　　　1)土曜日、週日時間外の高額・価格高騰した医療機器の利用。
　　　2)脳ドック、肺がん、将来的に乳がん検診、内視鏡など。

　5. 材料費適正管理検討会を開催
　　（1）高費用体質からの脱却
　　（2）医薬品、診療材料を合わせて現状より数%低減する
　　　1)不良ストックの整理。（回転率の確認）b. 薬品のジェネリック化。
　　　2)市場平均購入価格より価格を低くすることを目指す。（特に高頻度使用材料）
　　　3)持ち込み薬対策。（薬剤師の増員等）
　　　4)同種同効薬の整理。（品目数の減少を目指す）

　6. 検診・自費診療業務増加策検討会を開催
　　（1）高額医療機器の有効活用（減価償却対策）→関係部署の機器更新と高規格化
　　　1)放射線部門で時間外（週日、土日）の検査時間枠をどれだけ確保できるか。
　　　2）脳ドック：?MRI 一式 ?空腹時採血 ?脳血流測定
　　　3）外来との抱き合わせ。
　　　4）肺ガンドックの展開策。
　　　5）営業活動。（パンフレット、外回り、年間予約）

　7. 院内病院経営セミナーの実施
　職員一人ひとりに経営感覚を持ってもらい、質の高い医療を目指す。
　　（1）診療の質を上げる
　病院の高機能化（自己投資）、診療機能・規模の拡大（増員）が必要。
　　（2）職員満足度を上昇させる
　待遇改善、増員・労働環境改善が必要。

　経営改善は、これらを継続的に実現するために必須の『手段』であり、「良い待遇」と「人間関係の克服と充実」が、職員にとってのやりがいにつながる。

取り組み後の状況

■ 経営改善の結果、どのような成果が生まれたか？
　1. 一人1日あたり診療単価の増加
　2. 救急車搬送患者数の増加
　3. 新外来紹介患者数と紹介患者数の増加
　4. 新入院患者数の増加と在院日数の短縮
　5. 登録医の拡大
　6. 病院・診療所訪問件数の増加
　7. 通院治療センター利用者件数の増加・・・などを達成！

■ 課題と将来目標＝材料費（診療材料費・医薬品費）の削減
　1. 医薬品費の削減
　国立病院機構で一括購入しているため、院外処方等のフロー部分での削減に注力した。以下がその取組みと、今後の課題である。
＜医薬品費比率削減で行った取り組み＞
　・ジェネリックシフト（購入費比率で 30％になるように推進）
　・外来での院内処方を減らし、高額な内服抗がん剤を院外処方にして購入代金を削減
　・不要薬剤の削除
　・院内在庫を減少
　・抗生剤の整理を行い、10％の品目を削減
　・持ち込み薬の活用

＜今後の課題＞
　・棚卸しの見直し（在庫の定数見直し）
　・ジェネリック薬のジェネリックシフト
　・共同入札をどうするか？
　・薬価差益についての考え方の見直し
　・抗生剤の院内ガイドライン作り
　・栄養管理の強化による輸液の減少を目指す
　・Ｇ?ＣＳＦ、ＥＰＯなどの同効品の整理及びジェネリックシフト
　・抗真菌剤の整理

　2. 診療材料費の削減　
　現状の問題点
　・SPDの管理している院内在庫品については管理されているが、定数在庫は過大。
　・持ち込み品については管理されていない。
　・採用品目が多すぎる。（一増一減の問題）
　・ベンチマークでほぼ平均価格にはなっているが、最低価格ではない。
　・納入業者が偏っている可能性あり。
　・納入価格が前年比で低下していない。
　・購入価格総額に対しての値引率ではなく、値引率の平均値となっており、業者優位。
　・請求漏れの可能性。（医事整合のチェック時期が遅い）
　＜今後の診療材料比率の削減に向けて＞
　・購入代金削減⇒購入価格の見直し
　・病院幹部より問屋に対して状況説明を行う
　・マスタの整理⇒一増一減ではなく、採用品目の削減
　・持ち込み材料について購入方法の変更 ⇒ 契約係が事前チェック
　・同効品に変更し代金の削減（カテーテルの資材変更、統一なども含めて）
　・SPDワーキンググループ設置

こんな事例もあります