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診療規模拡大・高機能化および臨床研究の拡充 -それを支える経営改善の取り組み- (独立行政法人国立病院機構 災害医療センター・300-500床未満)

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医療機関名 独立行政法人国立病院機構 災害医療センター
経営主体 国公立病院
病床規模 300-500床未満
所属部門 その他
投稿者 院長 高里 良男 先生
公開日 2013-11-01
背景
■ 病院経営上の問題認識と目標
 1.過去債務の返済
 ⇒ 利益は黒字だが貸借対照表上では大きな問題を抱えているため、これを解消したい。
 ⇒ 将来的にはキャッシュフロー経営で運営できる体質に。
 2.施設・医療機器への将来投資
 ⇒ 損益計算書上の黒字を自己投資(人材・医療機器など)に回したい。
 3.高度急性期を担うマンパワーの確保(看護師、医師、コメディカルなど)によるチーム医療の充実
 ⇒ 高度急性期(DPC?群)、がん拠点病院を目指す。 4.職員満足度(ワーク・ライフバランス)の向上
 ⇒ 年休取得・勤務時間の短縮、特別ボーナスなど給与改善。
取り組みの内容
■ 問題を解決し、目標を達成するために何を行ったか?
 1. 加重債務整理臨時特例措置を利用し、債務額減少

 2. 経営データを用いた分析
 ⇒ 様々な切り口での収支分析(例:医師一人当たり診療収入の全国平均比、医師一人あたり診療科別収支)
  各診療科、各職域の【総診療収益 ‐(材料費+人件費)】はそのまま各科、各職域の純利益ではない。病院は固定費型で運営されているため、固定費(減価償却費、人件費、元本・利子払い)への各科、各職域の分担額をも含めて純利益といえる。そこで、各科・各職域の損益計算=原価計算のために、損益分岐点分析を活用した経営分析が有効となる。 

 3. 様々な経営改善の介入策を実行
  (1)営業規模の拡大により、収入UPを図る。
  (2)管理マネジメントの徹底により、収入安定および、コストDOWN を図る。
  (3)医業外事業の展開も積極的に。
   1)事業収入の増大
   a. 検診業務の拡大 → 土曜日診療の拡大。高額医療機器の有効利用等。
   b. 治験事業の拡大 → 病院のブランド力の強化。
   2)職員の確保と働きやすさの強化
   →保育所の受入数増加、看護学校の強化。

 4. 病院管理の強化
  (1)診療材料・薬剤材料費の管理(適正目標数値)の提示を分析により確認する。
  1)医療材料費として一本化。
  2)SPD の病院全購入品のトレースの完璧化:ヒラソル、電子請求データを含む新情報管理システム(DWH)の活用。
  (2)検診業務の増加
   1)土曜日、週日時間外の高額・価格高騰した医療機器の利用。
   2)脳ドック、肺がん、将来的に乳がん検診、内視鏡 など。

 5. 材料費適正管理検討会を開催
  (1)高費用体質からの脱却
  (2)医薬品、診療材料を合わせて現状より数%低減する
   1)不良ストックの整理。(回転率の確認)b. 薬品のジェネリック化。
   2)市場平均購入価格より価格を低くすることを目指す。(特に高頻度使用材料)
   3)持ち込み薬対策。(薬剤師の増員等)
   4)同種同効薬の整理。(品目数の減少を目指す)

 6. 検診・自費診療業務増加策検討会を開催
  (1)高額医療機器の有効活用(減価償却対策)→関係部署の機器更新と高規格化
   1)放射線部門で時間外(週日、土日)の検査時間枠をどれだけ確保できるか。
   2)脳ドック:?MRI 一式 ?空腹時採血 ?脳血流測定
   3)外来との抱き合わせ。
   4)肺ガンドックの展開策。
   5)営業活動。(パンフレット、外回り、年間予約)

 7. 院内病院経営セミナーの実施
 職員一人ひとりに経営感覚を持ってもらい、質の高い医療を目指す。
  (1)診療の質を上げる
  病院の高機能化(自己投資)、 診療機能・規模の拡大(増員)が必要。
  (2)職員満足度を上昇させる
 待遇改善、増員・労働環境改善が必要。

 経営改善は、これらを継続的に実現するために必須の『手段』であり、「良い待遇」と「人間関係の克服と充実」が、職員にとってのやりがいにつながる。
取り組み後の状況
■ 経営改善の結果、どのような成果が生まれたか?
 1. 一人1日あたり診療単価の増加
 2. 救急車搬送患者数の増加
 3. 新外来紹介患者数と紹介患者数の増加
 4. 新入院患者数の増加と在院日数の短縮
 5. 登録医の拡大
 6. 病院・診療所訪問件数の増加
 7. 通院治療センター利用者件数の増加 ・・・などを達成!

■ 課題と将来目標=材料費(診療材料費・医薬品費)の削減
 1. 医薬品費の削減
 国立病院機構で一括購入しているため、院外処方等のフロー部分での削減に注力した。以下がその取組みと、今後の課題である。
<医薬品費比率削減で行った取り組み>
 ・ジェネリックシフト(購入費比率で 30%になるように推進)
 ・外来での院内処方を減らし、高額な内服抗がん剤を院外処方にして購入代金を削減
 ・不要薬剤の削除
 ・院内在庫を減少
 ・抗生剤の整理を行い、10%の品目を削減
 ・持ち込み薬の活用

<今後の課題>
 ・棚卸しの見直し(在庫の定数見直し)
 ・ジェネリック薬のジェネリックシフト
 ・共同入札をどうするか?
 ・薬価差益についての考え方の見直し
 ・抗生剤の院内ガイドライン作り
 ・栄養管理の強化による輸液の減少を目指す
 ・G?CSF、EPOなどの同効品の整理及びジェネリックシフト
 ・抗真菌剤の整理

 2. 診療材料費の削減 
 現状の問題点
 ・SPDの管理している院内在庫品については管理されているが、定数在庫は過大。
 ・持ち込み品については管理されていない。
 ・採用品目が多すぎる。(一増一減の問題)
 ・ベンチマークでほぼ平均価格にはなっているが、最低価格ではない。
 ・納入業者が偏っている可能性あり。
 ・納入価格が前年比で低下していない。
 ・購入価格総額に対しての値引率ではなく、値引率の平均値となっており、業者優位。
 ・請求漏れの可能性。(医事整合のチェック時期が遅い)
 <今後の診療材料比率の削減に向けて>
 ・購入代金削減⇒購入価格の見直し
 ・病院幹部より問屋に対して状況説明を行う
 ・マスタの整理⇒一増一減ではなく、採用品目の削減
 ・持ち込み材料について購入方法の変更 ⇒ 契約係が事前チェック
 ・同効品に変更し代金の削減(カテーテルの資材変更、統一なども含めて)
 ・SPDワーキンググループ設置

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