診療材料適正化による経費削減の取り組み／独立行政法人国立病院機構　西埼玉中央病院

診療材料適正化による経費削減の取り組み（独立行政法人国立病院機構　西埼玉中央病院・300-500床未満）

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コスト削減（材料）

医療機関名	独立行政法人国立病院機構　西埼玉中央病院
経営主体	独立行政法人国立病院機構
病床規模	300-500床未満
所属部門	用度・調達
投稿者	間英之（企画課契約係　係長）
公開日	2017-08-03

背景

国立病院機構本部が実施した「27年度SPDの在り方見直し事業」による本部枠として当院が選定され、
コンサルタント業者の株式会社エム・アール・ピー社と経費削減に向けた取り組みを開始した。

第1期(平成27年7月から平成28年3月)

【主な取り組み】
1.ＳＰＤ業務チェック（管理状況チェック）
2.特定保険医療材料の医事整合
3.購入価格調査（スポット）
4.ＭＲＰベンチマークシステムの活用

第2期(平成28年4月から）

【主な取り組み】
1.特定保険医療材料の医事整合
2.償還改定後の病院による価格交渉業務に対するアドバイス
3.ＳＰＤ運用改善のアドバイス
※第1期に得たノウハウにより対ディーラー、対メーカー、商品切替、ベンチマーク活用による
　価格交渉への取り組みを実施

取り組みの内容

1.納入業者へ説明会を実施

診療報酬改定に伴う償還価格変更時に、納入業者へ説明会を実施。
当院の経営状況等を踏まえ最低限スライド、削減の協力を要請した。

2.管理診療会議で協力を要請

管理診療会議において、現在の病院の経営状況を踏まえ患者数確保とともに、
今後も低廉の材料への切替等、材料費削減に向け病院職員が協力するように要請した。

3.SPD業者に材料費削減の協力を要請

材料費削減に向けSPD業者の支店長等に対し、価格交渉を行い、その後、院長が面談し、重ねて協力を要請した。

4.ベンチマークを使用し、価格交渉

ベンチマークで把握した価格をもとに、希望価格を提示し交渉を行った。
施設規模や購入数量により価格が高くなることは、ベンチマーク上、理由にならないことを明確に説明し、
なぜ当院の価格は高いのか理由を示すように指示した。
明確な回答は得られなかったが、ベンチマークを有効に使い、価格交渉を実施できた。

5.メーカーに直接交渉

SPD業者との交渉実施後、成果の得られなかった分野については、メーカーと直接交渉を行った。
SPD業者、メーカー、病院職員の3者間により交渉を実施した。

6.費用削減チームで商品の切換を推進

同時に、費用削減チームで効果の得られる商品の切替を推進した。
※検証チームメンバーが各職種にいることで、スムーズな切替を図ることができた。

7.医事整合調査

医事整合調査で、これまで誤って算定していた材料の改善を図ると共に、
算定ルール等を再確認し、算定漏れ防止に努めた。

取り組み後の状況

成果

1.原価率98.4％→93.2％へ改善
2.算定漏れの発見により、これまでに700万円の改善が図られ、算定漏れが改善
3.ベンチマークの判定により当初、S・A・B判定は30％程度であったが、28年7月の段階で同70％まで改善。
（※S＝最小単価、A=平均より安い単価、B=平均単価）
4.MRPベンチマークシステムにより6ヶ月で7,800,000円の成果
　◆年額換算：15,000,000円

まとめ

◆交渉は、しっかり分析してから
◆経験・手法による差もあるが、まずは「やる気」！
　ベンチマークはあくまでも「ツール」、「ツール」を使うのは「人」
◆孤立無援の担当事務だけでの交渉は限界あり。
　事務部、病院として意思統一する環境を整える。
◆償還改定時に注意。償還改定＝交渉してきた引き下げ価格がリセットされる恐れがある。
◆改定前にベンチマークで希望掛率を提示しているかがポイントとなる。

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